Un proyecto de CTO fraccional que no ha producido nada concreto para el día 90 es improbable que se recupere. El patrón es lo bastante consistente como para merecer decirlo claramente: los proyectos que se dispersan en el primer trimestre tienden a seguir dispersándose, porque el capital político para hacer cambios difíciles es más alto al principio y decae.
Esto es lo que debería entregarse de verdad en cada hito, y las señales concretas que indican que un proyecto va mal mientras todavía hay tiempo de corregirlo.
Días 1-30: una evaluación honesta, por escrito
El primer mes es diagnóstico. Ni hoja de ruta, ni reestructuración, ni selección de herramientas: diagnóstico. Un directivo fraccional que llega con un plan en la semana uno está vendiendo una plantilla, porque todavía no puede saber qué falla.
Para el día 30 debería haber una evaluación por escrito que cubra el estado de la arquitectura y sus restricciones genuinas, el rendimiento de entrega medido en lugar de estimado, la capacidad del equipo y dónde están los puntos únicos de fallo, el panorama de proveedores y contratos, y las tres a cinco cosas que de verdad están bloqueando el progreso. Por escrito, compartida con la dirección, lo bastante específica como para incomodar.
- Buena señal: la evaluación nombra cosas que la gente ya sabía en privado pero no había dicho en una misma sala.
- Mala señal: la evaluación es un modelo de madurez genérico con el nombre de tu empresa.
Días 31-60: secuenciación, y un arreglo visible
El segundo mes convierte el diagnóstico en una secuencia. No una hoja de ruta de dos años: un ordenamiento defendible de los siguientes dos o tres trimestres, con una declaración explícita de qué se está dejando de hacer deliberadamente y por qué.
Igual de importante, algo debería mejorar de forma visible durante este mes. Un canal de construcción que tardaba cuarenta minutos ahora tarda ocho. Una rotación de guardia que era una persona ahora es cuatro. Un contrato de proveedor que se renovaba automáticamente ahora tiene un responsable y una fecha de revisión.
Esto no es teatro. El objetivo es establecer que las recomendaciones de esta persona resultan en cambios, que es lo que gana la autoridad para proponer cosas más difíciles en el tercer mes. Un directivo fraccional que pasa sesenta días produciendo solo documentos le ha enseñado a la organización que su producción son documentos.
Para el día 60, el equipo debería poder señalar algo y decir: eso está mejor ahora, y está mejor gracias a este proyecto.
Días 61-90: el cambio estructural, y el plan de salida
El tercer mes es cuando empieza el trabajo estructural más difícil: la cosa identificada en el primer mes que requiere un cambio organizativo real. Reorganizar equipos en torno a la propiedad en lugar de la capa tecnológica. Terminar una relación con un proveedor. Matar un proyecto con coste hundido asociado. Cambiar cómo se hacen las estimaciones.
Para el día 90 debería haber también un plan de traspaso por escrito: cómo tiene que ser el puesto permanente de CTO o CIO, cuál es el perfil de contratación, y qué habrá completado el directivo fraccional antes de que esa persona llegue. Si nadie ha planteado el tema de la contratación permanente para el final del tercer mes, esa es una señal de alarma sobre los incentivos del proyecto.
Señales de que el proyecto no está funcionando
- Todo está en curso y nada está terminado. El tiempo fraccional es escaso; un reparto de trabajo en curso ancho y poco profundo significa que las prioridades nunca se fijaron de verdad.
- El equipo de ingeniería no ha cambiado cómo trabaja. La dirección puede estar encantada mientras la gente que hace el trabajo no nota diferencia: eso significa que el cambio ocurre en reuniones, no en el sistema.
- No se ha parado nada. Toda evaluación honesta encuentra trabajo que no debería continuar. Si no se ha cancelado nada, se están evitando las conversaciones difíciles.
- El directivo fraccional se ha convertido en una dependencia. Si las decisiones ahora se acumulan a la espera de sus dos días a la semana, el proyecto está construyendo fragilidad en lugar de capacidad.
- No hay conversación de sucesión. Un proyecto fraccional sin un final definido es un acuerdo de dotación de personal, no una intervención de liderazgo.
Qué acordar antes del primer día
La mayoría de los proyectos fallidos estaban mal especificados al principio en lugar de mal ejecutados. Antes del primer día, acuerda la autoridad de decisión: en concreto qué puede decidir esta persona sola, qué necesita al CEO y qué necesita al consejo. La ambigüedad aquí aflora durante la primera decisión de verdad disputada, que es el peor momento posible.
Acuerda el número de días y protégelo. Dos días a la semana que ocurren de forma fiable superan a tres días que se erosionan por otras demandas. Y acuerda cómo es el éxito a los 90 días, por escrito, en términos lo bastante específicos como para discrepar sobre ellos.
